Quando si nominano queste due parole è inevitabile parlare di Michael Porter, l’accademico della Harvard Business School dove dirige l'Institute for Strategy and Competitiveness.
Un'azienda, stando a Porter, può ottenere un vantaggio competitivo duraturo definendo tre strategie competitive di base
La Strategia di leadership dei costi (product driven)
È la capacità dell'azienda di produrre prodotti simili o identici a quelli offerti dai concorrenti a un costo inferiore. Questa strategia è tipica nelle industrie in cui i prodotti sono altamente standardizzati e la competizione è tutta sui prezzi. I rischi associati a questa strategia derivano da cambiamenti tecnologici che possono invalidare i vantaggi precedenti; i bassi costi di apprendimento delle aziende esterne; difficoltà a impegnarsi sull'innovazione a causa della totale concentrazione sul controllo dei costi; costi generalmente in aumento.
Strategia di differenziazione (market driven)
È la capacità dell'azienda di imporre un premio di prezzo sul prodotto che va oltre il costo della sua differenziazione, vale a dire riuscire a rendere il prodotto con caratteristiche uniche tali da renderlo più appetibile nonostante un prezzo superiore. I rischi associati a questa strategia possono derivare dal fatto che i consumatori non riconoscono le differenze o non sono disposti a pagare per le differenze. Esiste poi il problema delle potenziali falsificazione e imitazioni.
Strategia focalizzazione
Le strategie di focalizzazione possono essere basate sui costi o sulla differenziazione.
Nel primo caso, le aziende che adottano questa strategia mirano a
perseguire vantaggi di costo limitati a uno o alcuni segmenti di mercato. Nel secondo
caso, l'attenzione è rivolta alla differenziazione, che è quella di identificare
i gruppi di clienti particolarmente sensibili alla qualità. I rischi associati
a questa strategia derivano dal fatto che le dimensioni del mercato di nicchia
selezionato non sono sufficienti per consentire all'azienda di operare in modo
efficace o che le aziende che intraprendono una vasta gamma di azioni possono
mettere a punto i propri prodotti per soddisfare la nicchia richiesta.
È evidente che se si adotta la Slow Automation non è possibile perseguire una strategia di cost leadership, ma bisogna adottare una strategia di differenziazione il che apre le porte a infinite possibilità creative.
Michael Porter si è anche avventurato ad analizzare il vantaggio competitivo a livello paese creando il cosiddetto modello Diamante (The Competitive Advantage of Nations del 1990).
Il modello può essere utilizzato per identificare i fattori chiave che portano al successo di un determinato paese nel settore industriale e da allora è stato ampiamente adottato nel mondo accademico.
Per creare il modello, Porter ha prima identificato gruppi di aziende che operano di successo nello stesso settore in 10 paesi. Quindi ha condotto un'analisi storica per determinare le ragioni del successo dell'azienda selezionata.
L’analisi a condotto a individuare sei fattori principali:
Porter ha studiato a lungo un fenomeno tutto italiano, quello dei distretti industriali, ovvero quei luoghi geografici in cui si è formato un solido comparto industriale attorno a uno più leader di mercato, come pure quello del fashion, altro comparto di grande successo nazionale.
Da notare come i governi, anche in contesti fortemente capitalisti come gli Stati Uniti, svolgano un ruolo di primissimo piano, influenzando e operando tutti i fattori che determinano la struttura competitiva.
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